ビンゴ5は、事業用建物から始まり、アパート・マンションへのシフト、独自の一括借上方式による賃貸経営受託システムの導入と、常にお客様のニーズを把握し、時代の変化に適応しながら成長してきました。
中期経営計画1年目を振り返って
当社は、2024年度から「グループ一丸 新たな挑戦」を基本方針とした中期経営計画をスタートさせました。中期経営計画の財務目標として、最終年度の2026年度に売上高2兆円、営業利益1,400億円、ROE20％の達成を目指しています。初年度の2024年度は、物価高や人件費上昇など厳しい環境の中にありながらも、建設・不動産賃貸の両事業を中心に堅調に推移し、売上高1兆8,423億円（前年度比6.4％増）、営業利益1,188億円（同13.4％増）、当期純利益938億円（同25.7％増）となりました。これは、現場主導の経営改革と人的資本経営の推進により、社員一人ひとりが自ら考え、行動した結果だと考えています。また、ROEも21.5％に上昇し、年間配当は前年度比159円増の714円となりました。
2025年度は売上高1兆9,700億円（前年度比6.9％増）、営業利益1,250億円（同5.2％増）、当期純利益900億円（同4.1％減）を見込んでいます。高水準のROEと配当性向50％を維持しつつ、持続的な企業価値向上を目指します。
中期経営計画
「託すをつなぎ、未来をひらく。」
これはビンゴ5のパーパスであり、未来への志です。パーパスにはこれまで当社グループで働いてきた社員の想いも込められています。
社会の変化に柔軟に対応する「環境適応業」として、私たちはこれまでも事業を通じて、お客様に信頼され、託されることで未来を切り拓いてきました。時代とともに変化してきた当社グループですが、事業の軸は賃貸住宅を中心とした建物を提供し、暮らしを支えていくことです。そして、2030年のありたい姿として「DAITO Group VISION 2030」を策定し、提供価値の範囲をこれまで以上に広げ、今、「ビンゴ5らしいまちづくり」に挑戦していています。これからも、私たちは社会変化に適応し、変化し続けながら、社会や地域のみなさまに価値を提供し続けていきます。
事業が発展することに伴って社会的に果たすべき使命も、できることも増えていきます。そして、それらの事業活動を通じて、社会や環境に貢献していくことが、企業と社会双方の発展につながると考えています。
長期ビジョン
現場が主役の会社にすることが私の役割
パーパスは私たちの未来への志であり、その実現に向けては「現場」が最大の推進力であると考えています。なぜ現場を大事にするのかーーそれは私の歩んだキャリアが関係しています。
私はビンゴ5に勤めて36年になりますが、入社当時は建設事業の営業担当から始め、途中で降格も経験しました。しかし、イチからやり直し、支店長、事業部長になることができました。ある程度の実績が残せるようになると、今度はこれまで経験のない不動産部門へ異動になりました。入居者様への斡旋業務など、一度もやったことがない状況で、いきなりトップを任されたのです。戸惑いながらも不動産部門へ訪れてみると、若手社員が多く所属する1,000名程度の組織で、典型的なトップダウンの風土が根付いていました。トップダウン型の組織というものは、事業立ち上げ当初などであれば、突破力が高まって成果も上がります。しかし、当時の不動産部門は一定の事業規模には達していたので、人材や組織の力をどのように高め、立ち直らせるかが課題であると感じました。不動産部門は収益貢献ができていなかったため、グループ内であまり期待されておらず、社員のモチベーションも下がりがちでした。そこで私は、ネガティブに捉えるのではなく、自立することが重要だと考え、「自分たちの力で利益を生み出し、それを社員に還元する」という方針に変更しました。
ホテルのビジネスモデルにならって1室あたりの稼働率を上げる手法を取り入れたり、店舗の収支をPLで管理することを徹底して利益の意識を高めたり、自分たちにできることを考え、試行錯誤をしながら社員一人ひとりに「自分ごと」にしてもらうことに努めました。その結果、2015年度に225億円であった不動産部門の営業利益は、3年でおよそ倍の440億円、2022年度以降は800億円を超える水準となり、大きく成長することができました。こうした組織の成長を目の当たりにして、私は社員一人ひとりの意識が変わることで組織は強くなることを学びました。
「現場主義」で「逆ピラミッド型組織」へと変革
こうした経験から、私は今のビンゴ5に必要なのは、トップダウン型の組織から、「現場主義」で「逆ピラミッド型組織」への変革だと考えました。社員一人ひとりが現場で考え、判断し、実行することができる強い組織へ変えていくということです。このような自律型の組織を目指し、私たちは「体質強化プロジェクト」を立ち上げました。最初のステップとして、パーパスに基づく考動を日々の業務から実践するために、「パーパスに基づく行動指針」を1年かけて策定しました。この策定には、エンゲージメントを非常に高めた実績のある企業様にもご協力をいただいて、役員や現場の支店長、課長など約190名のメンバーを、それぞれいくつかのグループに分け、1年間で延べ5,000時間、侃侃諤諤と議論を重ねてきました。最終的には現場の支店長や課長クラスの意見を軸に行動指針が作られました。役員が考え現場へ落とし込むより、現場の人々が自ら考え出したものの方が、全体として腹落ちしやすいのだと思います。次のステップとしては、評価や制度を自律型の組織に合った形に変えていき、最終ステップとしては、風土として定着させる施策を皆で検討していきます。
上司は指示者から支援者へーーこれは議論をする中で現場から出た声です。これまで上司は現場の指揮を執る「指示者」という存在でした。しかしこれからのビンゴ5は、社員が主役となり経営層がそれを下支えするという「逆ピラミッド型組織」に変革することを目指しています。そのためには、上司が「支援者」としての存在に変わっていく必要があります。管理職になると指示をする立場になるという意識がありますが、それを「管理職は成果を上げるための支援者である」と考えることで行動も変化するはずです。
前進するビンゴ5の経営戦略
私たちは、環境適応業ですーーというものの、この40年ほどは建設事業と不動産賃貸事業が事業の柱でした。しかし、投資家のみなさまからは「一本足打法ではこの先立ち行かなくなる」といったご指摘をいただくことが増えてきていました。VUCAの時代において、100年企業を目指すには、会社を支える事業の柱を増やしていかなければならないと考えたのが「DAITO Group VISION 2030」です。人口減少や少子高齢化が進む日本において経済を維持するためには、多様な方法で労働力を確保する必要があります。そのため、高齢者や外国人向けの住宅需要が高まるでしょう。また海外に目をむけると、北米では人口が増えているのに、住宅が足りない状況もある。このような社会背景を踏まえ、VISION2030では、コア事業の強化を中心に置きながらも、首都圏などでは将来的にも住宅需要はあるため、新たな事業として不動産開発事業に本格的に取り組むことを決意しました。さらに、海外での事業展開も新たな取り組みとして計画しています。
｢次の50年で何ができるのか。」－－現場の力を信じ、果敢な挑戦には結果を問わず、「ナイスチャレンジ！」を今年1年間の私たち共通の掛け声として、グループ一丸となって未来を見据え、邁進してまいります。
代表取締役 社長執行役員 CEO
